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In unserem letzten Artikel haben wir die Geschichte des Führungsbegriffs beleuchtet und aufgezeigt, wie sich das Verständnis von Führung über die Jahrhunderte verändert hat. Dabei kamen wir zu der Erkenntnis: „Am Ende wird Führung zur Frage der Haltung. Eine Führungskraft muss klären, wie sie innerhalb der Strukturen eines Systems authentisch bleibt. Denn wer nicht weiß, wer er ist, kann die Ziele des Unternehmens nicht glaubhaft vertreten.“ Führung geht über Zielerreichung und Teammanagement hinaus. Sie fordert, sich bewusst zu machen, welchen Unterschied man in einer Organisation macht. Es genügt nicht, lediglich die Passung zwischen sich und der Organisation zu prüfen. Entscheidend ist, den eigenen Beitrag zur Wertschöpfung zu hinterfragen: Wie kann ich als Führungskraft das Feuer in die Organisation tragen? In diesem Artikel möchten wir diese Gedanken vertiefen. Lassen Sie uns reflektieren, wie Haltung, Authentizität und der persönliche Beitrag zur Wertschöpfung moderne Führung prägen. Werte verinnerlichen, um Entscheidungen mit Integrität zu treffen Regelmäßig fragen wir Führungskräfte in unseren Trainings: Was sind die Werte in Ihrem Unternehmen?  Wie es sich für gute Führungskräfte gehört, kennen und erklären sie diese. Doch wenn wir nachhaken: Was bedeuten diese Werte für Sie persönlich? Wie legen Sie sie aus?  – treffen wir oft auf betretenes Schweigen. Dieser Transfer findet selten statt, obwohl gerade die gemeinsame Auslegung der Werte im Führungsteam die Grundlage dafür ist, diese auf die Herausforderungen der strategischen Planung und des Tagesgeschäfts anzuwenden. Echte Werteintegration bedeutet, dass Führungskräfte in der Lage sind, Entscheidungen zu treffen, die den Kern der organisationalen Werte wahren – selbst wenn sie gegen etablierte Erwartungen gerichtet sind. Es ist eine Entscheidung für das Feuer, nicht für die Bequemlichkeit. Das erfordert Mut und Reflexionsfähigkeit – und oft auch die Bereitschaft, Risiken einzugehen. Den eigenen Stil finden Führungskräfte, die Werte als reine Vorgaben sehen, riskieren, Entscheidungen zu treffen, die kurzfristig populär, aber langfristig schädlich sind. Es ist entscheidend, dass Führungskräfte Werte persönlich auslegen können – im besten Sinne der Organisation und ihrer Mitarbeitenden. Diese Freiheit zur Interpretation erfordert jedoch Zeit und Raum, um Werte zu reflektieren und mit der eigenen Persönlichkeit in Einklang zu bringen. Nur so können Führungskräfte authentisch agieren und Entscheidungen treffen, die nicht allein auf Effizienz, sondern auf nachhaltige Wertschöpfung abzielen. Darüber hinaus lohnt es sich, eine Kultur des bewussten Innehaltens mit der eigenen Mannschaft zu pflegen, Werte gemeinschaftlich zu reflektieren und in die Praxis zu übersetzen – eine unverzichtbare Grundlage für langfristigen Erfolg und Teamresilienz. Plädoyer für eine Führungskultur, die von Persönlichkeiten geprägt ist. Management ist die Steuerung von Prozessen und die Sicherstellung von Zielerreichung und damit sachorientiert. Führung leitet Menschen an, wertschöpfend zu arbeiten und ist damit beziehungsorientiert: Es gilt authentisch den Anforderungen eines komplexen Systems gerecht zu werden, um Sicherheit im Team zu schaffen. Führung ist ein Navigieren in stürmischen Umfeldern – mit Werten als dynamischem Kompass. So können wir als Führungskräfte der zunehmenden Komplexität begegnen und einen Unterschied für unser Team machen, der weit über die nächste Zielerreichung hinausgeht. Wie finde ich als Führungskraft heraus, wie ich meiner Rolle authentisch gerecht werde? Der erste Schritt ist die bewusste Selbstreflexion. Coaching, Feedback aus dem Umfeld und der Blick auf biografische Erfahrungen helfen, das eigene Führungsverständnis zu schärfen. Entscheidend ist, ein konsistentes inneres Bild davon zu entwickeln, wie ich führen möchte. Es lohnt sich, sich folgende Fragen zu stellen: Wie kann ich als Führungskraft meine Authentizität bewahren? Authentisch zu sein heißt nicht, immer ungefiltert zu handeln – sondern stimmig. Das bedeutet, die eigene Haltung auch in herausfordernden Situationen erkennbar zu machen und Entscheidungen im Einklang mit den eigenen Werten zu treffen. Gerade in komplexen Systemen schafft das für die Mannschaft Vertrauen und Orientierung. Welche Rolle nehme ich in einer Organisation ein? Meine Rolle in der Organisation ergibt sich nicht allein aus meiner formalen Position oder Stellenbeschreibung, sondern aus der Wirkung, die ich durch mein Handeln entfalte. Als Führungskraft beeinflusse ich die Kultur maßgeblich – durch meine Entscheidungen, meine Kommunikation und die Themen, denen ich Priorität einräume. Deshalb lohnt es sich, kritisch zu reflektieren: Welche Impulse sende ich aus? Wo gestalte ich bewusst – und wo wirke ich möglicherweise unbeabsichtigt? Möchte ich das bestehende kulturelle Spektrum verstärken oder bewusst erweitern? Diese Frage ist zentral für die eigene Positionierung: Trage ich dazu bei, bestehende Werte und Verhaltensweisen zu festigen – oder sehe ich mich in der Rolle einer kulturellen Entwicklerin oder eines Entwicklers? Beide Haltungen haben ihre Berechtigung – wichtig ist, sie bewusst zu wählen und konsistent zu vertreten. Sie möchten Ihre eigene Haltung als Führungskraft reflektieren oder stehen vor konkreten Fragen zur wertebasierten Entscheidungsfindung? Dann lassen Sie uns ins Gespräch kommen. In unseren Coachings und Workshops zeigen wir Ihnen konkrete Wege auf, wie Sie Ihr Führungsverständnis klären und daraus stimmige, wertebasierte Entscheidungen ableiten können. Wir begleiten Sie dabei, Ihre Rolle wirksam und authentisch zu gestalten. Schreiben Sie uns gern – wir freuen uns auf den Austausch.   Weiterlesen: Bunker, K. & Wakefield, M. (2005). Leading with Authenticity in Times of Transition. Greensboro: Center for Creative Leadership. Meynhardt, T. (2009). Public Value: Gesammelter Gemeinwohlbeitrag als Managementkonzept. Wiesbaden: Gabler. Sprenger, R. K. (2006). Die Entscheidung liegt bei dir!. Frankfurt am Main: Campus.

In unserer Arbeit mit Führungskräften begegnen wir den unterschiedlichsten Menschen. Da gibt es strengere Führungskräfte, die mit ernstem Blick klare Erwartungen formulieren, und weichere, fürsorgliche Führungskräfte, die emotional nah bei ihrem Team stehen. Und dazwischen alle Facetten, die man sich vorstellen kann. Doch eines haben sie in der Regel gemein: Sie sorgen sich um ihre Teams. Sie machen sich Gedanken um Motivation und Wohlbefinden, genießen die menschlichen Momente und scheuen keine Mühe, um für ihre Mitarbeitenden ansprechbar zu bleiben. Weil Führung mit großer Verantwortung einhergeht, wird an sie eine hohe Erwartung formuliert: Ziele umzusetzen und gleichzeitig die Selbstorganisation im Team zu ermöglichen. Doch die Vorstellung davon, was Führung bedeutet, hat sich im Laufe der Geschichte erheblich gewandelt. Von traditionellen, autoritären Modellen hin zu modernen, partizipativen Ansätzen spiegelt die Entwicklung des Führungsbegriffs gesellschaftliche Veränderungen und wissenschaftliche Fortschritte wider. In diesem Beitrag nehmen wir Sie mit auf eine kleine Zeitreise durch die Geschichte der Führung – von den autoritären Anfängen bis zu den menschenzentrierten und agilen Ansätzen von heute. Warum das wichtig ist? Weil wir Führung oft aus dem Bauch heraus leben – und es spannend und hilfreich sein kann, zu verstehen, woher unsere inneren Bilder eigentlich kommen. Vielleicht entdecken Sie dabei auch etwas Neues über Ihren eigenen Führungsstil. Führung in traditionellen Gesellschaften Wenn wir überlegen, wer die ersten Führungskräfte waren, denken wir an Herrscher, die sich durch besondere Fähigkeiten an die Spitze eines Stammes gestellt haben oder später über ihre Blutlinie zum Monarchen wurden. Seltener denken wir an Verwaltungsposten unter dem Monarchen, die mit Entscheidungsmacht verbunden waren. Nach Max Weber lassen sich drei Idealtypen von Herrschaft unterscheiden: Die traditionale Herrschaft basiert auf überlieferten Normen und dem Glauben an die Heiligkeit bestehender Ordnungen (z. B. Monarchien oder Stammesführungen). Die charismatische Herrschaft entsteht in Krisenzeiten durch die persönliche Ausstrahlung und visionäre Kraft einzelner Führungsfiguren. Die legale Herrschaft basiert auf rational festgelegten Regeln und zeigt sich in ersten Ansätzen etwa in städtischen Verwaltungsstrukturen. Auch heute noch sprechen wir davon, dass jemand "Charisma" besitzt – wir folgen nicht der Rolle, sondern der Wirkung. In diesen frühen Bildern erscheint die Führungskraft als überlebensgroße Figur – man spricht vom "Great Man". Auswirkungen der Industrialisierung im 19. Jahrhundert Ab dem 19. Jahrhundert verändert die Industrialisierung das Verständnis von Führung grundlegend. Gefragt sind Effizienz, Standardisierung und Berechenbarkeit. In der Soziologie spricht man daher von bürokratischer Herrschaft – eine Weiterentwicklung der legalen Herrschaft. Ihre Merkmale: feste Hierarchien, klar definierte Zuständigkeiten, regelgebundene Entscheidungen und eine strikte Trennung von Person und Rolle. Alle Entscheidungen werden dokumentiert, um Transparenz zu sichern. Doch wenn Bürokratie zu starr wird, entsteht der "Eisenkäfig der Bürokratie", der Menschen entfremdet und Organisationen lähmen kann. Parallel entwickelt sich das Konzept des Scientific Management von Frederick Winslow Taylor. Durch Zeit- und Bewegungsstudien optimiert er Arbeitsabläufe und teilt komplexe Tätigkeiten in kleine Einheiten. Führung bedeutet hier: planen, organisieren, kontrollieren. Arbeiter führen aus, Manager denken. Der Fokus liegt auf Effizienz – Motivation wird monetär gefördert. Doch: Der Mensch wird zur funktionalen Einheit, soziale Bedürfnisse bleiben unberücksichtigt. Beide Modelle eint das Ziel, Produktivität zu steigern – auf Kosten der menschlichen Dimension. Diese Kritik bereitet den Boden für neue Ansätze. Entwicklungen im 20. Jahrhundert Im 20. Jahrhundert rückt der Mensch ins Zentrum. Motivation, Kommunikation und Beziehung werden als zentrale Faktoren für erfolgreiche Führung erkannt. Ab den 1960er Jahren unterscheidet man zwischen Management (strukturell) und Leadership (visionär). Der Fokus liegt weiter auf der Führungskraft als Einzelperson. In den 1980er Jahren bringt Niklas Luhmann mit seiner Systemtheorie einen neuen Blick: Organisationen sind keine Menschenansammlungen, sondern selbstreferenzielle Systeme. Führung strukturiert Kommunikation, reduziert Unsicherheit und ermöglicht Entscheidungsfähigkeit. Der Fokus verschiebt sich von Personen zu Prozessen – ein Paradigmenwechsel, der systemische Ansätze bis heute prägt. Entwicklungen im 21. Jahrhundert Agile Führung – ursprünglich aus der Softwareentwicklung – hält in viele Branchen Einzug. Sie steht für Selbstorganisation, iterative Prozesse und Kundenzentrierung. Führung bedeutet hier: Rahmen schaffen, Feedback ermöglichen, Verantwortung teilen. In komplexen Umfeldern ersetzt Agilität die starre Hierarchie. Ein visionärer Entwurf stammt von Frederic Laloux („Reinventing Organizations“, 2014): Teal Organizations setzen auf Selbstführung, Ganzheitlichkeit und Sinnorientierung. Hier gibt es keine klassischen Hierarchien mehr – Menschen bringen sich als ganze Person ein. Das inspiriert besonders Unternehmen, die werteorientiert arbeiten möchten. Und was bedeutet das für Sie? Der historische Blick zeigt: Führung war nie statisch. Sie war immer eine Reaktion auf die Zeit. Heute – inmitten von Globalisierung, Digitalisierung, Klimakrise und Wertewandel – braucht Führung erneut ein Update. Was früher durch Kontrolle lösbar war, verlangt heute Flexibilität, Vertrauen und Orientierung. Führungskräfte müssen sich nicht nur inhaltlich, sondern auch menschlich neu ausrichten. Systemisches Denken, emotionale Intelligenz und die Fähigkeit, mit Unsicherheit produktiv umzugehen, sind zentrale Kompetenzen geworden. Vielleicht haben Sie sich beim Lesen an eigene Situationen erinnert – an Veränderungsprozesse, an Spannungen zwischen Stabilität und Wandel oder an die Frage, wie viel Führung in einem selbstorganisierten Team überhaupt noch notwendig ist? Wenn Sie sich mit solchen Fragen beschäftigen, stehen wir von b.core Ihnen gern als Sparringspartner zur Seite. Wir begleiten Sie bei der Reflexion Ihres Führungsstils, unterstützen Change-Prozesse oder helfen Ihnen dabei, eine zukunftsfähige Führungskultur zu entwickeln. Denn gute Führung entsteht nicht aus einem Rezeptbuch – sondern aus Haltung, Klarheit und dem Mut, sich gemeinsam mit anderen auf Neues einzulassen.   Weiterlesen: • Weber, M. (1922). Wirtschaft und Gesellschaft. • Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific Management. • McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. • Luhmann, N. (1984). Soziale Systeme. • Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations.

Bei b.core glauben wir an Emergenz.  In unserer Arbeit als Unternehmensberatung stellen wir immer wieder fest, dass wir mit noch so guten Praktiken und Konzepten ankommen können – am Ende des Tages arbeiten wir mit Menschen und mit Organisationen, die letztlich die Strukturen darstellen, in denen diese Menschen zusammenwirken. Man könnte meinen, dass eine in Unternehmen A erprobte Praxis, angepasst an die Umstände und Bedürfnisse von Unternehmen B und unter Einbindung der beteiligten Kolleg*innen, ein berechenbares Ergebnis bringt. Doch das tut sie nicht. Jedes Mal entsteht etwas anderes. Und genau das macht die Arbeit spannend.  Wir unterstützen Unternehmen in der Führungskräfteentwicklung, Unternehmenskommunikation und bei Change-Prozessen. Dabei fällt uns immer wieder auf, dass es ein Zusammenspiel aus Strukturen, Prozessen, Persönlichkeiten und Geschichten braucht, damit alles so funktioniert, wie es intendiert ist.  In unserer Arbeit bei b.core stellen wir immer wieder fest: Selbst die durchdachtesten Konzepte, Methoden und Best Practices entfalten erst dann ihre volle Wirkung, wenn sie auf Menschen und deren konkrete Arbeitsrealität treffen. Organisationen sind mehr als Strukturen – sie sind lebendige Systeme, in denen Persönlichkeiten, Prozesse und Geschichten aufeinandertreffen.  Was in Unternehmen A erfolgreich war, kann – selbst angepasst und im Dialog mit allen Beteiligten – in Unternehmen B zu einem völlig anderen Ergebnis führen. Und genau das macht Veränderung so herausfordernd wie faszinierend: Jedes Mal entsteht etwas Neues.  Ob in der Führungskräfteentwicklung, in der Unternehmenskommunikation oder bei der Begleitung von Change-Prozessen – wir erleben immer wieder, wie entscheidend das Zusammenspiel aller Elemente ist, damit Wandel nicht nur geplant, sondern auch gelebt wird.  Und dann passiert etwas Magisches: Das Ganze wird mehr als die Summe seiner Teile. Es treten immer wieder unvorhergesehene Dinge auf. Seltene, unvorhersehbare Ereignisse, die unser Leben prägen und uns lehren, mit Unsicherheiten und Risiken besser umzugehen, statt sie zu ignorieren.  In der Natur komplexer Systeme wie Organisationen liegt die Fähigkeit, unerwartete und nichtlineare Phänomene hervorzubringen. Für Führungskräfte bedeutet das: Ihre Aufgabe ist es, ihre Teams sicher und wertschöpfend durch diese Dynamiken zu leiten. Doch wie stellen wir sicher, dass dies gelingt? Dass Wertschöpfung gelingt und gleichzeitig die Organisation und ihre Mitglieder befähigt und unterstützt werden?    In diesem Blog beleuchten wir diese Fragen anhand verschiedener Themen:  Die Geschichte der Führung:   Wenn wir uns mit unserer Führungsrolle auseinandersetzen, vergessen wir oft, dass schon viele Menschen vor uns darüber nachgedacht haben. Ein Blick in die Geschichte des Begriffs hilft, die eigene Position einzuordnen – und das schafft einen ruhigen Geist, wie wir finden.  Werte und Haltungen in der Führung:   Führungskräfte bereiten Strukturen und Prozesse für ihr Team vor und machen es handlungsfähig. In einer idealen Welt werden sie nur dort gebraucht, wo etwas hakt, und sind ansonsten von operativer Arbeit frei. Weil Führung oft gerufen wird, um „das Ruder herumzureißen oder den Karren aus dem Dreck zu ziehen“, müssen regelmäßig Entscheidungen getroffen werden – und dafür braucht es ein starkes Wertegerüst. Die Antworten gibt uns niemand vor. Sie müssen selbst entwickelt und vertreten werden.  Organisationen als soziale Systeme:   Bei b.core betrachten wir Unternehmen immer aus zwei Perspektiven gleichzeitig: als funktionales Geflecht aus Strukturen und Prozessen, das Wertschöpfung zum Ziel hat, und als soziales System aus Menschen, die miteinander einen Großteil ihrer Zeit verbringen und in Beziehung zueinander stehen. Führung bedeutet, sowohl Menschen zu führen als auch Wertschöpfung sicherzustellen. Zunächst betrachten wir das soziale System und wie es gelingen kann, dies effektiv zu gestalten. Dazu schauen wir uns die einschlägige Forschung an.  Der Wert von Konflikten:   Wir leben in einer Welt, in der wir zunehmend in unseren eigenen Bubbles oder Echokammern unterwegs sind. In der Vielfalt polarisierter Positionen verlernen wir die Kunst des Miteinanders. Gut geführte Konflikte bringen uns menschlich und inhaltlich näher zusammen, als wir es vorher je waren. Reibung ist ein unvermeidbarer Bestandteil aller sozialen Strukturen und ein zentraler Faktor für Kulturentwicklung. Führung hat die Aufgabe, diese Reibung zu moderieren und konstruktiv zu begleiten – nicht Konflikte zu vermeiden, sondern sie anzusprechen und für die Wertschöpfung nutzbar zu machen.  Das Verhalten der Führungskraft (zwei Artikel):   Ähnlich wie bei Konflikten kann man in einer Führungsrolle an vielen Stellen nicht einfach sagen: „Das geht mich nichts an.“ Abgrenzung ist manchmal wichtig, aber die Praxis zeigt: Das Maximum, das von einem Team erwartet werden kann, ist das Minimum des Verhaltens, das von der Führungskraft selbst regelmäßig und konsequent vorgelebt wird. Verhalten hat Wirkung – es multipliziert sich im Team. Wie Paul Watzlawick sagte: „Man kann nicht nicht kommunizieren.“ Erst recht nicht in der Führung.  Fehler als Chance:   Was passiert, wenn einer Führungskraft ein Fehler unterläuft, den das Team mitbekommt? Das kann unangenehm sein, bietet aber auch die Chance, eine kulturstärkende Maßnahme daraus zu machen. Fehler können persönliches Wachstum fördern – und davon können Organisationen wie Menschen nie genug haben.  Theater als Führungsressource:   Aus der Leitung einer Theatergruppe lassen sich viele Erkenntnisse über Gruppendynamik, Führung und die Verbindung zwischen innerer Haltung und äußerem Auftreten ableiten. Auch die Relevanz von Geschichten für Identität und Gruppenzugehörigkeit wird hier deutlich. Aus diesem Erfahrungsschatz lassen sich praxisnahe Werkzeuge gewinnen, um mit Leichtigkeit und Kreativität Rollenarbeit und Teamführung zu vermitteln.  Veränderungen als Heldengeschichten erzählen:   Im Theater wurden gesellschaftliche Phänomene in Geschichten eingebettet und so für das Publikum greifbar gemacht. Geschichten einzuordnen und zu bewerten, schafft psychologische Sicherheit und soziale Zugehörigkeit. Storytelling ist ein oft unterschätztes Führungswerkzeug. Eine gute Führungskraft erzählt ihrem Team eine Geschichte, die Sinn stiftet, motiviert und Orientierung gibt. Gerade zur Navigation von Veränderungsprozessen erweist sich die Heldengeschichte als starkes Werkzeug.  Archetypen und Werte:   In Heldengeschichten begegnen uns Archetypen – Idealbilder, die motivieren, auch wenn niemand ihnen ganz entsprechen kann. Gleichzeitig lassen sich abstrakte Werte mithilfe des Wertequadrats greifbar machen und in Einklang mit der Realität der Arbeit bringen.  Vertrauen und Macht:   Vertrauen und Macht gehören untrennbar zur Führung – doch was passiert, wenn Macht ohne psychologische Sicherheit ausgeübt wird? Dieser Artikel beleuchtet, warum ehrliches Feedback, offene Kommunikation und ein sicherer Raum entscheidend für gute Führung sind – inspiriert vom Märchen „Des Kaisers neue Kleider“.  Die Zukunft von Arbeit und Führung (zwei Artikel):   Abschließend stellen wir uns die Frage, wie sich Arbeit entwickelt. Was passiert, wenn KI viele unserer Aufgaben übernimmt? Werden wir dann überhaupt noch arbeiten? Und wenn ja, welche Rolle wird Führung dann spielen?  Mehr als eine Rolle: Führung als Chance, Geschichte zu schreiben:   Führung ist nicht nur eine funktionale Aufgabe, sondern eine einzigartige Gelegenheit, mit Persönlichkeit und Werten Spuren zu hinterlassen. Dieser Beitrag beleuchtet, wie Führung nicht nur Teams und Organisationen prägt, sondern auch die eigene Entwicklung fördert und eine sinnstiftende Geschichte entstehen lässt.  Wir leben in einer Welt, in der Veränderung zur einzigen Konstante geworden ist. Organisationen müssen lernen, flexibel auf das Unerwartete zu reagieren – und dabei nicht nur Risiken zu sehen, sondern auch Chancen.  Führung spielt dabei eine zentrale Rolle: Unsere Entscheidungen und unser Handeln gestalten nicht nur Teams und Strukturen, sondern prägen auch die Kultur und Zukunft unserer Organisationen. Wer führt, trägt Verantwortung – und hat gleichzeitig die Möglichkeit, mit Haltung und Persönlichkeit nachhaltige Wirkung zu entfalten.  Mit diesem Blog möchten wir Impulse geben: für resiliente Organisationen, für sinnstiftende Kommunikation und für Führung, die Menschen bewegt.  Freuen Sie sich auf Beiträge zu Themen wie dem Verhalten von Führungskräften in Krisenzeiten, dem Umgang mit Fehlern als Chance, der Entwicklung von Führungsrollen im Wandel der Zeit – und weiteren Aspekten moderner Führung und Organisationsentwicklung.  Lassen Sie uns gemeinsam überlegen, wie wir Organisationen und Menschen auf das vorbereiten können, was vor uns liegt.   Abonnieren Sie gerne den Blog und bringen Sie sich mit Gedanken, Fragen oder Empfehlungen ein – wir freuen uns auf den Austausch!